新직장인 리포트
몰입 직원 8%→6% …34세 이하 직원 중 15% “대충 일한다”

중소 휴대전화 부품납품업체 A사의 K대표. 그는 이번 글로벌 금융위기 때 끔찍한 경험을 했다. 한때 150억원에 육박했던 매출은 반 토막 났다. 지난해 영업손실과 당기순손실은 각각 30억원을 훌쩍 넘었다. 환 헤지를 위해 들었던 키코(KIKO)의 무서운 덫에 걸려 가슴앓이를 심하게 했다. 2009년 중반부턴 직원 임금이 밀렸다. 10개월 동안 계속됐다. 몇몇 직원이 등을 돌렸다. “살 길을 찾겠다”며 사표를 던진 직원은 ‘퇴직금 빨리 챙겨 달라’며 연일 아우성쳤다. 돈을 돌리기 위해 주택담보대출을 받았지만 이게 또 덜미를 잡았다. 회사 형편이 나아지지 않아 이자조차 감당할 수 없었다.

완전 몰입 여성 직원9%, 남자는 5%
세상만사 죽으란 법은 없다. 올 들어 꽁꽁 얼어붙었던 글로벌 시장에 제비가 날아온다. 불황 탈출의 열쇠라는 미국·중국의 제조업 경기가 예상과 달리 상승곡선을 그린다. 미국의 8월 제조업 지수는 56.3을 기록했다. 7월 55.5보다 소폭 상승했다. 13개월 연속 오름세다. 50 이상은 확장 국면을 말한다. 경기 회복의 좋은 징조다. ‘세계의 공장’ 중국의 제조업 구매관리 지수도 8월을 기점으로 상승세로 돌아섰다. 덩달아 국내 경기도 기지개를 켠다. 수출호조·내수회복, 고용증가로 이어지는 경기회복 선순환 시스템이 가동될 조짐이다.

하지만 어디까지나 회복세일 뿐이다. 암환자의 건강이 조금 좋아졌다고 곧장 퇴원수속을 밟을 순 없는 법이다. 경제사(史)를 보면, 불황을 극복한 뒤 위기 이전상태로 가는 데 평균 4~5년이 걸렸다. 이번 글로벌 불황은 미국에서 일어난 데다 규모 또한 큰 탓에 원상회복 기간이 더 길 것으로 보인다. K대표도 같은 생각이다. “한동안 허리띠를 졸라매야 한다”고 말했다.

그런데 직원이 예전 같지 않다. 업무에 몰입하는 직원이 부쩍 줄었다. 대놓고 이직사이트를 기웃대는 직원도 있다. 한 중간간부는 삼촌과 함께 감자탕집을 열겠다며 회사를 떠났다. K대표는 요즘 골치가 지끈거린다. 회복기일수록 ‘영차영차’하면서 힘을 모아야 하는데 방법이 떠오르질 않는다.

불황 후 가장 눈에 띄는 변화는 직원 몰입도가 하락했다는 점이다. 직원 몰입도란 자신이 근무하는 기업 성공을 위해 자발적으로 시간과 에너지를 투입하는 정도를 말한다. 보고서에 따르면 업무에 완전히 몰입하는 직원 비율은 2007년 8%에서 2010년 6%로 2%포인트 떨어졌다. “마지못해 일한다”는 직원은 같은 기간 7%에서 10%로 늘었다. 절반 가까운 응답자는 “업무에 몰두하지 못한다”고 밝혔다. 이 현상은 여성보다 남성 직원이 더 심했다. 업무에 완전히 몰입하는 여성 직원은 9%에 달한 반면 남성은 5%에 그쳤다. 마지 못해 일하는 남성 직원(11%)도 여성(10%)보다 조금 많았다. 비교적 젊은 직원의 업무 몰입도가 낮다는 결과도 나왔다. 보고서는 “34세 이하 직원 중 15%가 ‘마지못해 일한다’고 말한 데 반해 35세 이상 직원은 9%만 그렇다고 답했다”고 분석했다.

직원 몰입도는 기업 성적표에 큰 영향을 끼친다. 타워스왓슨이 2003년 1월~2004년 1월 글로벌 기업 50곳, 66만4000명을 상대로 실시한 설문조사 결과를 보면 몰입도가 높은 기업의 영업이익은 전년비 19.2% 증가했다. 순이익률은 13.7%에 달했다. EPS(주당 순이익)는 27.8%를 기록했다. 몰입도가 낮은 기업의 실적은 바닥을 기었다. 영업이익은 32.7% 줄었고, 순이익률은 -3.8%에 그쳤다. EPS 증가율은 -11.2%였다. 타워스왓슨 안성호 컨설턴트는 “연구 결과, 몰입도와 조직성과의 상관관계가 통계적으로 입증됐다”며 “몰입도가 높은 기업은 재무적으로 성장했지만 반대 기업은 실적이 추락했다”고 말했다.

재무적 성과만이 아니다. 몰입도는 이직률과 연결된다. 보고서에 따르면 몰입도가 높은 직원의 56%는 이직에 관심이 없다. 반대로 마지못해 일하는 직원 10명 중 7명은 이직을 검토한다. 박광서 대표는 “직원의 몰입도는 매출증대·비용절감·수익성 등 기업 성과에 중대한 영향을 미치고, 이직률에도 영향을 끼친다”며 “CEO는 물론 경영진은 직원 몰입도를 유심히 살피고, 이를 높일 수 있는 방안을 강구해야 한다”고 강조했다.

효율적인 후계자 교육 필요
타워스왓슨 안성호 컨설턴트는 “기업 실적이 좋지 않으면 제아무리 열심히 일해봤자 성과를 인정받지 못한다는 요즘 직장인의 우려가 잘 드러난 결과”라고 분석했다. 그는 또 “2010년 직장인이 이전에 별 관심을 두지 않았던 기업의 재무적 건전성을 따지고, 인센티브보다 기본급을 많이 받는 게 낫다고 생각하는 건 이런 우려 때문”이라고 말했다.

이 결과는 조직관리에 중요한 변곡점이 왔음을 시사한다. 2000년 벤처 열풍에 맞서 대기업과 중견기업은 강력한 인센티브를 포함한 연봉제를 도입했다. 핵심 인재의 ‘벤처 엑소더스’를 막기 위해서였다. 이게 글로벌 불황으로 도전 받고 있는 것이다. “재무적 실적에 따라 인센티브를 주는 성과주의에 많은 직장인이 회의를 느끼고 있습니다. 기업의 경제성적표와 자신의 임금이 연계되는 걸 원하지 않는다는 이야기죠. 성과주의에 대한 재해석이 필요할 때로 보입니다.” 연세대 김호기(사회학) 교수의 말이다.


성과주의에 대한 도전이 바꿔놓은 건 또 있다. 직장인의 관심이 ‘회사’에서 ‘나’로 이동했다. 무엇보다 사내 퇴직프로그램에 대한 중요도가 2007년 27%에서 2010년 22%로 5%포인트 떨어졌다. 2010년 직장인의 66%는 “은퇴 후 삶을 책임지는 건 회사가 아니라 나의 몫”이라고 답했다. 독일(51%)·인도(43%)·중국(33%)보다 높은 응답률이다. 2010년 직장인의 24%가 “정기·유급 휴가는 중요하다”고 답한 것도 ‘나’에 대한 관심이 부쩍 커졌음을 보여준다. 2007년엔 16%에 불과했다. “근무처의 교통이 좋거나 집에서 가까왔으면 좋겠다(33%)”고 밝힌 직장인이 2007년보다 7%포인트 증가한 것 역시 같은 맥락에서 해석된다. ‘회사 때문에 내 삶을 방해 받지 않겠다’는 의미가 담겨 있다.

승진의 가치가 이전보다 훌쩍 떨어진 것도 특이한 변화다. 2007년 직장인의 30%는 “승진할 기회가 많은 것은 직장을 선택할 때 빼놓을 수 없는 가치”라고 밝혔지만 2010년 직장인은 무관심했다. 설문조사 결과 아예 통계가 잡히지 않을 정도였다. 오히려 2010년 직장인의 22%는 “도전적 업무를 할 수 있느냐가 더 중요하다”고 답했다. 경쟁력 있는 업무 프로그램(22%)도 원했다. 회사 안에서 성장하는 것보단 자기계발이 먼저라는 얘기다. 수동적 직장인이 능동적으로 변했다는 의미다. 흥미로운 점은 젊은 직장인(20%)보다 35세 이상 직장인(23%)이 도전적 업무를 더 바랐다는 것이다. 나이가 들수록 도전보단 안정을 꾀한다는 기존 주장을 뒤집는 결과다. 박 대표는 “이번 불황을 계기로 직장인의 자립 및 개별화 의지가 강해졌다”며 “직장인이 능동적으로 변했다는 건 긍정적이지만 이대로 방치했다간 직업 몰입도가 더 떨어질 위험도 크다”고 경고했다.

그럼 해법은 뭘까. 박 대표는 글로벌 치약회사 콜케이트를 모범 사례로 꼽았다. 콜케이트는 이직률이 낮은 것으로 유명하다. 정(情)에 기반한 동양적 조직문화 덕분이다. 하지만 더 큰 이유는 효율적 경력관리 프로그램에 있다는 게 박 대표의 설명. “콜케이트엔 다양한 경력발전 프로그램이 있습니다. 직장인을 위해 성공기획, 역량 관리를 하죠. 후계자 양성 교육도 잘 운영합니다. 직장인에게 ‘나도 후계자가 될 수 있다’는 확신과 희망을 주는 겁니다. 직무교육에만 매달리는 국내 기업과는 차원이 다르죠.” 불황 이후 급변한 직장관에 잘 대응해야 하는 CEO가 귀담아 들어야 할 말이다.

직접 몸으로 소통하는 리더 원해요
디지털 소통에 아날로그 방식 더해야 효율적
중소기업을 다니는 7년 차 직장인 L씨. 글로벌 불황이 터진 후 그는 회사 CEO와 제대로 말을 나눈 적이 없다. CEO가 간혹 전체 e-메일을 돌리고, 메신저로 회사 사정을 전했지만 체감하기 어려웠다. 그래서 CEO가 무슨 생각을 하는지, 기업의 재무상태는 어떤지, 구상 중인 신규사업은 또 무엇인지 잘 모른다. 답답하지만 발등에 떨어진 불 끄느라 정신없는 CEO에게 선뜻 다가설 용기도 없다. 불황 전엔 술자리에서 이런저런 얘기를 나눴다. 넋두리를 늘어놓을 때도 있었다. “잘해 보자”는 CEO의 말에 분발하기도 했다. L씨는 “가끔 불황 전이 그립다”고 했다.

타워스왓슨의 보고서에 따르면 2010년 직장인이 CEO에게 바라는 건 인재개발(61%), 기업의 비전·전략의 효율적 전달(47%), 기업 가치 실현(46%), 사원복지(44%), 직원과 가까이(41%)다. 인재개발, 기업의 가치 실현, 사원복지는 지금껏 CEO의 주요 덕목으로 꼽혔던 것이다. 불황 후 떠오른 CEO의 새 과제는 기업의 비전·전략의 효율적 전달, 직원과 가까이 등 두 개다. 소통능력이 유능한 CEO의 잣대가 된 것이다.

요즘 CEO에겐 그리 어렵지 않아 보인다. 디지털 시대가 가속화하면서 온라인 소통도구가 많아진 덕이다. 그중 하나가 트위터다. 팔로워를 수만 명 거느린 기업 사주나 CEO가 속속 등장한다. 기업용 트위터로 사내 직원과 소통하는 CEO도 증가한다. 수많은 온라인 네트워크를 업무에 활용하는 요즘 직장인과 통하는 구석이 많아 보인다. 2010년 직장인의 온라인 네트워크 활용도는 상당히 높다. 보고서에 따르면 2010년 직장인 중 68%가 메신저를 활용한다. 글로벌 기업 직장인(37%)의 1.8배다. 화상채팅(18%), 블로그 활용(11%)도 세계 직장인보다 각각 4%, 5% 많이 한다. 페이스북(11%)·트위터(7%)·링크드인(9%) 등 SNS(소셜네트워크서비스)의 활용도 또한 확산한다. 언뜻 보면 CEO와 직장인의 소통은 한결 수월해진 게 사실이다.

온라인 소통CEO 늘어났지만...
하지만 타워스왓슨의 분석은 다르다. CEO의 온라인 소통이 오히려 직장인을 외롭게 한다는 것이다. 스킨십이 부족하기 때문이다. 2010년 직장인이 ‘직원과 가까이 있는 CEO’를 원한 것은 이를 잘 보여주는 예다. “소통은 사실을 전달하는 게 아닙니다. CEO가 ‘먹어보라’고 했을 때 직원이 ‘맛을 실제로 음미하고 평가해야’ 진정한 소통입니다. 이런 맥락에서 온라인 소통은 스킨십이 부족하다는 약점이 있습니다.” 박 대표는 이 말에 이어 ‘메라비언 법칙’을 설명했다.